区分成本和费用

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一、区分成本和费用
企业有收入，必然也有支出。
从财务角度看，支出又分为“成本”和“费用”；
成本是实现一个产品或服务的特定功能而付出的代价；而费用则与实现产品功能没有直接关系。
区分成本和费用，方便我们对于支出进行管控。老板可能不懂成本、费用，对他来说这都是支出。如果老板要求削减支出，那我们不能一刀切的将成本和费用都进行削减。关系到产品功能实现的这部分支出就不能随意削减，况且又有固定成本和变动成本之分。固定成本是没办法削减的。
二、成本管理
成本管理，就是成本管控。管控并不是削减的意思，它可能会削减，也可能会增加。
成本管控的一种方法叫做：成本功能价值（Cost Function and Value，CFV）评价法。一个产品，肯定有不同的组成部分，比如一部手机，有外壳、显示屏、芯片等等，这些东西就构成一部手机的成本。这些组成部分对客户的价值或体验是不同的。显示屏直接影响用户观看，这个部分需要投入很高的成本把它做好。而手机外壳，用户基本上不会对他有多大感知，外壳的材料好一点或差一点，对于用户体验来说影响不大，那这部分成本就可以减少。
所以，要进行成本管控，一定要非常熟悉产品的构成和功能。这对于财务人员来说是个挑战。如果不懂这些，就没办法跟老板提“降本增效”，因为你根本就不知道该降那一块。
对于产品的功能价值分析，要延伸到整个价值链，一款产品从设计到出厂销售的整个链条环节。把各个环节的支出算清楚，才能归集到产品各个组成部分。比如一款外壳，首先要进行设计，得有设计人员的工资，这是一项成本；采购外壳的材料，这是一个成本；对材料进行加工，这也是一个成本，等等。虽然，我们知道外壳功能不大，成本应该削减，但是我们得知道从哪个环节进行削减，哪个环节还有压缩成本的空间。
三、削减成本的动力在哪
削减成本，意味着这部分相关的人员要付出一些努力和改进，不然成本不可能自己就降下来。
让这些人有动力去降成本，就要给他们一些好处，或奖励。给奖励比给惩罚要好。
比如给采购人员定个目标，要削减200万成本，达不到就降工资。这样做的结果就是采购人员就有抵触情绪，他不是心甘情愿的做这个事。只是为了保住工资。而且明明可以降300万的成本，为了完成目标，他只需要降200万就可以。
所以，还是得给奖励。完成200万目标，给5%的奖励。超额完成的部分，给10%的奖励。这样大家都有动力去降成本。
四、费用的管理
费用基本上是能省则省。
省钱的责任人是谁？谁使用资源，谁就有责任省钱？这倒不一定。比如办公室里面，大家办公都在使用电，难道让大家都省电？大家每天都在喝饮用水，每天都少喝点？
属于公司的公共资源，比如水电、房租、物业。这些费用就不要往下分摊了，就算分摊到业务部门头上，她们也没办法控制。公共资源的费用支出，由公司集中管理，比如行政部门去管理。行政部门可以跟物业谈判，争取一定的优惠。