IPD听过很多的道理，却依然过不好这一生

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[引言] 近年来，全面导入IPD研发管理体系的中国企业越来越多，但真正通过IPD变革得到系统性、全局性业务收益和回报的企业却少之又少，大多数仅能取得局部改善、甚至仅停留在掌握了几个概念的纸面价值层面。本文希望和大家一块探讨这一现象背后的真正原因，共同助中国企业找到未来研发变革的转变方向。

/ 一：研发型企业常见问题 /

众所周知，华为是第一家系统引入并全面实施IPD管理体系的中国企业，也是从中受益最大的中国企业。自1998年华为将IPD引入中国以来，伴随着华为自身的成功，国内越来越多的研发型企业开始导入IPD，希望通过IPD变革，全面重塑自身研发管理体系，进而提升企业商业竞争力。然而，理想很丰满，现实却很骨干。据初步调查了解，近20年来，全面系统导入、局部导入或仅导入IPD相关培训的企业不下500家，但真正通过IPD变革得到系统性、全局性业务收益和回报（研发质量、成本、效率、产品商业竞争力全面改善）的企业却少之又少。大多仅能取得局部改善、甚至仅停留在掌握了几个概念的纸面价值层面。正因为此，不少企业领导甚至提出IPD无用论，认为IPD的道理都正确，但不适合自身企业、自身行业、甚至不适合中国国情。

我们坚持认为，不是IPD本身没有价值，而是企业上下还没理解IPD落地的核心逻辑。我们曾接触过的多家已导入IPD的企业，都自认为自己的IPD流程已经做的很成熟，但不明白为什么研发领域很多常见的问题却依然存在。近距离稍作探讨，就会发现这些企业的IPD基本上都是有形无神，最基础的跨职能能重量级团队没有一家企业是真正跑起来的，如下常见问题依然存在就丝毫不奇怪了。

• 1 相对国内国际主流竞争对手，产品开发质量差、成本高、开发周期长（产品上市后质量问题频出、成本高企、市场发布不及时）
• 2 项目立项通过率高，信心满满，上市后却销量惨淡，市场命中率低（缺乏准确、前瞻性的客户需求关注）
• 3 技术与产品脱节，大量所谓的高新技术躺在企业里睡觉（重技术、轻产品，技术与产品部门割裂，缺乏有效机制互锁）
• 4 产品开发只是研发部门的事，跨领域未能形成合力（项目团队仅靠一纸任命，所有事情都是研发的事，团队有形无神）
• 5 转阶段评审、质量评审流于形式，前面一路绿灯，大量缺陷遗留到后端集中爆发（难以做到事前预防，忙于事后救火）
• 6 技术引进与合作开发无有效管理手段（合作方大多处于支配地位,对合作方的管理乏力）
• 7 缺乏跨部门的结构化流程，跨部门流程有断点、冗余（各部门都有自己的流程，但靠人衔接，要么都管，要么都不管）
• 8 研发项目管理完全依赖个人经验，计划准确性差，变更随意（无套路、无能力、无积累，后墙不倒成为计划制定唯一可靠的依据）
• 9 产品数据管理能力缺失，研发版本多且混乱无序（知识传承靠传帮带，个人经验未有效转化为组织能力，对专家依赖高）
• 10 产品只管生、不管养，市场存量产品生命周期服务和维护成本高（无有效的EOX管理，全生命周期利润被吞噬）
• 11 ……
  

/ 二：IPD变革难落地的原因 /

如果您所在的企业已实施过IPD，依然存在上述问题，或许说明企业对IPD的理解仅停留在表面概念上，其核心思想还没被真正贯彻落地。同时，我们也相信，只要您的企业存在上述问题，IPD作为一套已被实践证明的成功的研发管理体系，其结构化流程、重量级团队、业务分层、异步开发、同步工程、CBB等理念，就一定能在某个方面给您的企业带来帮助。关键在于面向不同行业、不同业务规模、不同发展阶段、不同组织能力的企业时，能被理解并执行到什么程度。

既然如此，究竟是什么原因导致企业听过无数这样的道理，但一到IPD变革执行层面，往往花费了很多时间、精力和金钱，却远远达不到最初的变革预期呢？经过对多家企业的持续跟踪和交流，我们认为，最核心的原因有如下三个方面：

1、IPD变革方案本身的适配不足：把IPD当作一套标准答案，生搬硬套，对企业研发业务场景的适配不足，过于重载。

标准意义上的IPD是一套非常重载的研发管理体系，尽管其内在的核心理念对所有研发型企业都可能适用，但只有在20年前的华为这类管理体系、组织能力、领导意志、人才密度、行业机会窗等条件都非常理想的环境下才有可能完全落地，才能真正取得系统性业务收益。但现实条件下，大多数企业都不具备如此理想的变革环境，如果把类似华为IPD的7个TR、5个DCP、大量模板/表单、覆盖8大领域整建制的重量级团队等概念全部生搬硬套，90%以上的企业都会消化不了。传统的IPD更适用于产品本身足够复杂、开发周期较长、单项目研发团队规模足够大的行业和场景。如您所在企业产品足够简单、开发周期就3~5个月、单项目研发团队一般就几人或几十人规模，在导入IPD时应更关注其核心理念的灵活应用和合理裁剪，确保变革方案对研发场景的适配，绝不能把IPD当成一套标准产品僵化导入并执行，不然一定会反受其害。

IPD的裁剪一般可从如下几个维度去考虑：TR/DCP点的裁剪、TR/DCP评审要素的裁剪、流程及流程文件裁剪（如模板/指导书等）、跨部门团队及团队角色整合、团队运作机制简化等，最终要在保证核心理念落地的同时，不失去轻量级业务的敏捷性。不同行业、不同业务规模的企业，在导入IPD变革时可结合自身情况，因地制宜的设计裁剪规则，以更好的匹配自身研发业务特点。

2、与之配套的管理体系支撑不足：仅把IPD理解成一套流程，与之配套的管理体系缺失

IPD绝不仅仅只是一套流程，更应该是一套包含流程（业务流程架构、流程、流程文件如模板&指导书等）、组织（岗位职责与分工、团队运作机制、决策规则、团队绩效评价、绩效结果应用等）、IT（业务应用系统和工具等）完整的研发管理体系。如果没有一套合理且严格被执行的管理体系与之配套，看起来再美好的IPD流程，都将无法有效运作。所以，IPD管理体系的落地是IPD变革能否取得切实成效的重中之重。

然而，从我们接触的多家曾实施过IPD的企业来看，自IPD变革之初，大家都把80%以上的精力放在了大量开发流程及流程文件上，而对与之配套的管理体系建设关注严重不足。直接导致了配套流程执行所必须的团队运作机制、决策规则、团队绩效评价、绩效结果应用等关键保障要素相对缺失，这种头重脚轻的IPD变革方案最后很难被全面有效执行和落地。

3、研发必备的核心能力缺失：把IPD流程当作万能钥匙，但实际上支撑其有效运作的研发核心能力缺失

好的流程能解决企业优秀经验从1-N复制的问题，但解决不了企业从0-1能力建设的问题。IPD作为一套成功的优秀实践，其切实落地除了需要与之配套的管理体系做保障，更对企业自身的研发核心能力提出了非常高的要求，如研发项目管理、业务分层、异步开发、系统工程、DFx设计、CBB等。这些能力从0-1的建设都不是IPD流程本身就能彻底解决的，往往需要企业持续多年的积累和培养。据了解，华为在全面推行IPD多年之后，依然发现70%以上市场代表的能力难以履行IPD流程所赋予的角色职责。为保证IPD流程的切实落地，曾同步启动多达几十项的专题赋能项目。

然而，不少企业在IPD变革之初，就寄希望于IPD流程一旦建成，便具备全面推行条件，并能快速见到业务效果。但往往试点一开始，就会发现自身组织能力捉襟见肘，可能全公司连一名满足流程角色要求的制造代表都找不出来。此时，如果对IPD变革没有清晰的认知，不能很好的管理期望、控制变革节奏，就很容易对IPD变革失去信心，进而导致变革半途而废。

/ 三：面向未来，企业究竟需要什么样的IPD变革 /

经过近20来年发展，大多数中国企业对IPD已不再陌生，更有不少企业已基本完成了从传统职能式管理向以IPD流程为基础的规范化管理的过度。面向未来，我们更需要的是让IPD流程在企业真正发挥价值，全面提升研发业务质量和效率、降低研发成本，而不是仅仅停留在美好概念层面。要达成如此变革预期，我们结合多年企业变革实践，提出了如下3个方向性的转变建议，供企业管理者们参考，也欢迎对此话题有兴趣的朋友一块探讨：

1、IPD变革需从体系建设视角转变为业务视角：建立一套漂亮的管理体系不是IPD变革的最终目的，我们的最终目的是要解决业务问题，不能解决业务问题的管理体系毫无价值可言

在变革启动之初，大多数企业也都是希望借助IPD管理体系，解决前文提到的研发域常见业务问题。但因为IPD本身的复杂性，随着变革的推进，不少企业会逐渐忘却初心，将变革的重心逐渐落在了大量的流程、流程文件等的建设上面，而忘记了我们所做的一切，本该始终瞄着解决研发业务问题而去。最后可想而知，企业收获了一套看似完美的管理体系ppt，但业务问题却依然在那里，得到的只是纸面价值而毫无业务价值。因此，我们建议企业未来的IPD变革，需要从管理体系建设视角调整为业务视角，自始至终都基于业务结果和价值驱动。只有这样，我们才能在复杂的IPD管理体系框架之上，迅速找到并聚焦主要矛盾，解决主要矛盾中的关键问题，帮助研发业务在短期内见到切实成效。

2、IPD变革需从研发视角转变为跨职能视角：IPD变革绝不仅仅是研发的事，市场、制造、采购、服务、财经、质量等跨职能领域的同步跟进，才是IPD变革不可或缺的基本要素

我们常说，IPD变革的核心就是实现前面那个“I-Integrated”，也就是跨职能的集成。绝大多数企业的IPD变革之所以失败，最典型的原因就是跨部门的重量级团队运作不起来，有形无神。因此，从变革之初，我们的关注点不能只在研发身上，我们设计的流程、团队方案，要永远瞄着如何更好的解决跨职能集成的问。同时，为了保证跨职能团队的目标一致、力出一孔，流程和团队方案真正有效落地，相应的人力资源政策也必须跟上。这个问题牵涉面广，解决起来相对复杂，但不是没有解，而且业界有成熟解，关键是变革中企业的管理者们不能回避这个问题，一旦回避，整个变革就会失去其原有的核心价值。

3、IPD变革需从流程视角转变为能力视角：流程解决不了研发核心能力缺失的问题，我们只有同时在赋能上有节奏的下功夫，IPD流程才能真正活起来

如前文所述，IPD这套体系对企业自身的组织能力要求非常之高，如研发项目管理、业务分层、异步开发、系统工程、DFx设计、CBB等，没有这些能力支撑，所有的流程都是跑不起来的。这也是很多企业反复提到的，这些流程、概念我们都知道，但就是做不好。但能力的培养却是个长期持续积累的过程，因此企业在导入IPD管理体系时，除了必备流程的建设，还必须对企业当前的组织能力有个非常清晰的评估和认知，知道哪些能力已就绪、哪些能力还不够、哪些能力的缺失是当前的关键瓶颈，只有这样，我们才能有节奏的逐步导入IPD相关理念和要素，急用先行，抓住业务开展中的主要矛盾，并解决其中的关键问题。也只有这样，我们才能做到既不以能力不足为借口裹足不前，也不会为了追求完美而事倍功半。

希望通过我们的共同努力，帮助中国企业破解IPD变革密码，找到一条真正适合中国企业自身的IPD变革之路，切实帮助中国企业迈向第二增长曲线。