如何将IPD在企业落地

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一、  前言

IPD落地实施是一项异常复杂的系统工程，不仅涉及到企业全价值链各个环节，涉及到各级人员观念和工作习惯的转变，对企业来讲，还不能冲击当前业务，如果处理不好这些关系，将直接导致落地失败。

在实施过程中还存在方方面更的风险，如何规避这些风险，顺利地达成项目预期的效果，需要一套经过验证的行之有效的解决方案。

二、  IPD总体方案

为使IPD落地，作者所在的咨询团队通过多年的实践与验证，总结出一整套成熟的IPD实施方案，如下图所示：

IPD总体方案（包括六大模块）：

其中，前三个基础模块的实施内容及预期效果，如下表所示：

模块一：研发组织和跨部门多项目管理

目标及解决问题	操作步骤	预期效果
1、建立领域及项目核心团队，代表企业水平； 2、建立企业专业化团队，支撑多领域多项目； 3、建立各类项目跨部门的一二级流程与计划，月度计划变更率10%以内，一级计划完成率达到95%； 4、依据流程的质量评审与计划考核，缩短研制周期40%。	1、建立市场、产品及专业领域，明确领导专家分工 2、研发部门专家组与专业组设置 3、项目核心团队成员与各级主审人设计	1、  明确各领域经营责任主体； 2、  建立多项目核心团队与主审人代表企业水平； 3、  建立企业专家组、专业组，明确员工发展通道与责权利。
	4、建立科研项目技术营销流程 5、建立技术树，识别关键技术，开展技术攻关 6、梳理项目树及一二级流程； 7、设置技术评审点 8、编制项目一二级计划	1、  加强专家的技术营销作用； 2、  技术树完整，关键技术落实到责任专家； 3、  兼顾多项目质量、进度与成本目标，加强部门间协同，明确每一项任务唯一责任人； 4、  明确项目阶段目标与各部门月度任务目标； 5、  确保资源优化配置与计划可行性。
	9、项目一二级计划协调、监控与变更 10、项目一二级计划考核与激励	1、  通过项目报告、例会建立例行沟通、协调机制，加强动态管理； 2、  基于计划可行性，进行计划刚性考核，确保计划完成率。

模块二：部门多项目管理与员工绩效管理

目标及解决问题	操作步骤	预期效果
1、项目交付质量与进度显著提升30%； 2、产品与技术知识库有效积累； 3、人才梯队快速培养； 4、员工工作量均衡，加班逐渐减少。	1、梳理跨专业组的部门子项目二级流程 2、部门项目/任务分解，组建项目团队 3、单项任务三级流程梳理 4、单项任务三级计划编制 5、员工月度计划冲突协调 6、过程监控与计划变更	1、项目流程与计划细化到每天个人活动工作量，合理配置人员； 2、兼顾项目质量、进度与成本目标，优化流程，协调计划冲突； 3、对完成任务的工作量、质量与进度量化考核，建立激励机制； 4、建立例行沟通与计划动态管理。
	7、流程操作指导书编制 8、文件模板与样例编制 9、关键活动检查单编制	1、建立项目/任务知识库架构与质量评价标准，通过绩效激励，鼓励知识库积累。
	10.1、员工活动绩效考核 10.2、任务绩效考核 10.3、领导、专家绩效考核 10.4、专业组绩效考核 10.5、员工绩效考核	1、对员工工作量、质量与进度、知识库积累等维度，进行刚性考核； 2、使员工变要我干，为我要干。

模块三：项目预算与部门绩效管理

目标及解决问题	操作步骤	预期效果
1、基于“三个服务于”产出组织结构，解决压力传递问题； 2、建立三大“倒逼”机制，解决业绩增量问题，成本费用率降低30%； 3、建立兼顾财务、客户、内部运作与团队建设平衡发展机制	1、决策层、管理层、执行层组织设计	1、营销服务于客户，产出线服务于营销，资源线服务于产出线
	2、财务预算核算原则及价值导向制订 3、产出线/项目预算KPI制订 4、资源线及保证部门预算KPI制订 5、管理部门预算KPI制订 6、部门年度预算KPI质询、审定，签署责任状	1、建立基于财务评价与行业对标的考核激励倒逼机制 2、产出线主动拓展市场 3、资源线主动承担产出线任务 4、管理职能部门主动提高效率 5、部门主动培养人才、控制成本 6、明确各项工作责任人、团队与排序
	7、制订工作计划，分解执行部门月度PBC	1、层层落实责任目标 2、加强部门之间的沟通与协同
	8、季度经营分析预警与部门PBC考核激励 9、年度述职与部门考核激励	1、各部门责权利统一，建立基于项目财务评价的考核倒逼机制 2、通过经营分析与预警，及时调整经营策略，实现财务目标

三、IPD落地实施计划

四、IPD落地实施切入点

IPD落地实施是一项异常复杂的系统工程，不仅涉及到企业全价值链各个环节，涉及到各级人员观念和工作习惯的转变，对高新企业来讲，还绝对不能冲击当前业务，如果处理不好这些关系，将直接导致落地失败。

因此，作为IPD实施落地的切入点，找什么样的项目进行试点至关重要。经过我们长期实践积累的经验，建议首先找一至两个研发项目试点为好，不要过多，选择项目的条件包括：竞争压力大，技术难度大，项目交付的质量、进度、成本压力大等。

IPD试点项目实施目标包括：针对试点研发项目制定年度挑战目标，通过IPD实现这一目标；并形成IPD实施操作样例，验证IPD方法，为后续推广实施奠定基础。

同时，通过对各级领导、专家及研发业务骨干的培训与调研诊断，找准企业存在的问题，提出解决问题的IPD方案，并达成共识。

IPD试点项目实施步骤及预期效果：

• 组建试点项目专家组，建立专家指导设计师进行“协同开发”的工作模式，使项目团队代表研究所水平，并通过对外强强联合，向代表行业水平的“国家队”方向努力；
• 建立项目树，明确项目层次划分，定义项目总体、分系统子项目及整机、单机跨部门子项目，明确各级项目责任专家与设计师团队；
• 建立项目技术树，评估技术成熟度，识别关键技术，明确关键技术攻关责任专家和技术流程，以吃透技术，为型号研制扫除技术“拦路虎”；
• 建立项目分解到子项目的一级流程与计划，子项目分解到部门的二级流程与计划，明确相互之间的协同关系，并通过对流程的“五大”优化，确保计划可行性，实现挑战目标；
• 建立项目一二级计划协调、监控与变更机制，确保实施过程受控；
• 建立项目一二级计划考核与激励机制，充分调动项目团队与部门积极性；
• 编制《IPD试点研发项目管理制度文件》，形成上述所有操作过程的完整样例；
• 通过培训、研讨及调研诊断，找准问题，编制《IPD调研诊断报告》，提出后续实施方案。
  
  

五、IPD成熟度评价标准

为客观评价高新企业IPD落地实施状态，建立IPD成熟度评价指标体系，每个评价指标按实现程度区分为五个等级，分别为：完全没有、初步具有、形式上比较完整、经过一定优化、充分优化等，对应分值分别为0%、30%、60%、80%、100%等，进行评分。

汇总整个评分指标体系得分，可以将企业IPD成熟度分为以下等级：

初级：30分以下，为经验式管理；

一级：30～60分，为初步具有主要的管理方法；

二级：60～80分，为管理方法比较完整；

三级：80～90分，为管理方法经过一定优化；

四级：90分以上，为管理方法充分优化。

附件5：IPD成熟度评价指标体系

六、IPD实施风险

鉴于IPD实施落地的难度，咨询项目实施中，要求企业与咨询公司必须充分沟通，精诚合作，团结得像一个人那样，才能成功。

本节内容我们认为是整篇文章中最重要的，因为这里没有任何套话，所提到的六个方面风险，都曾经不止一次导致我们曾经的IPD咨询项目未能达到预期；所提到的解决方案，也是经过反复验证，能够彻底规避这些风险。

我们可以负责任地说，经过这些年逐渐把这些风险问题一一解决掉，近年来我们实施的所有咨询项目都能够顺利达到落地效果，这就进一步证明了实施方案的成熟。

以下六大风险，只要有一条解决不好，就足以导致落地失败：

1. 一把手的作用

IPD是非常复杂的大系统工程，涉及到企业的一系列重大决策，这些决策一来会涉及到观念的转变，二来会涉及到全价值链各产品领域、各要素、各部门，而绝不仅仅是研发部门内部，也绝不是研发主管领导能够决策的，如果没有一把手的支持，IPD将寸步难行。

因此，企业一把手作为领导小组组长不只是挂名，而要带头亲自参加培训学习，对实施方案的关键要点需要自己想明白，将自己关心的问题及解决问题的设想，与大家研讨达成共识；并能够按照实施计划，在相应的决策点及时行使决策权。

2. IPD主管领导和部门领导的作用

以往很多企业与咨询公司合作，不是把咨询公司当做“拐杖”使用，学会了就可以扔掉；而是当做自己的“腿”来使用，永远也扔不掉，永远也落不了地；因此，IPD主管领导和职能部门领导的作用就变得非常关键。

以我们的经验，在本地化试点实施阶段，就是通过企业各产品领域自己的实际产品作为样例，系统的帮助主管领导和部门领导学习掌握这些方法；只有他们真正吃透了方法，才能在后续推广过程中控制住风险；否则，仅凭没有任何决策权限的咨询顾问，就是辅导得再细致入微也无济于事。

3. 构建所有研发项目一流团队的作用

再科学的管理理论和方法，也得要由掌握了企业自身专业业务的专家来使用，才能发挥其应有的效能，达到事半功倍的效果。

长期以来，按照一个研发项目一个团队的要求，研发人员就是各专业的唯一负责人，即便能力水平不够，由于项目多，任务分配到他这里也就只能是他了；这种情况下，个人水平代表团队水平，不出问题是偶然的，出问题是必然的，这种局面必须改变。

为了实现平稳过渡，在我们的实施方案中，首先，维持当前的研发队伍不变；第二，如果研发人员尚不具备专家或组长的能力水平，则指定相应的专家和组长作为研发人员的导师，指导研发人员更好的完成任务，为研发人员加上“保险”。

4. 与现有业务发生资源冲突

这是任何管理改革过程中无法回避的矛盾；当年华为提出来：“削足适履”，“先僵化、再优化、后固化”，“不换脑子，就换人”，“把所有应届毕业生都招进来筛选”，“不惜花费数千万美元请四大咨询公司”，从而解决了这一问题；试想哪一位国企老大有条件敢于真这么去做？没有一位！即便是民企老板，实际上也没有一位！因为，都不敢舍弃当期效益。因此，在全国企业学习华为的背景下，并没有出现第二个华为。如果不能提出更有效的解决办法，IPD落地必然也只能是个“梦”。

要想彻底解决这一问题，我们会首先分析企业为何如此忙乱，找到当前交付压力大、技术压力大或竞标压力大的项目，作为试点项目；采用我们的一整套方法，参照与客户产品最接近的实际操作样例，帮助项目团队解决好他们面临的问题；由于这些方法都是系统配套的，确保不会再冒出新的问题。由此一来，就能够使项目团队迅速摆脱困境，通过一段时间的积累，逐渐走上良性运转的轨道；从而，树立信心，进一步为其他项目做示范；在推广过程中，迅速使所有项目团队都受益。这样一来，就能在当前人力资源下，确保实现当前业绩与IPD改进同步提升的目标。

5. 技术不吃透，绝不能盲目铺开全面产品开发

为此，我们有太多的教训，前些年，我们做过的几家高新企业，跨部门项目流程和计划已经梳理得非常细致了，但是计划完成率的提升还是非常缓慢，困惑了我们和客户很长时间。后来，我们逐渐明白，因为关键技术攻关不彻底，研制流程梳理得再细致，也抵不过因技术方案变化，而带来的不断返工。

这两年我们优化了咨询流程，即：先梳理技术树，识别关键技术，明确技术攻关的责任专家，限期突破，就能够确保较高的研制计划完成率了。这个风险看似是技术问题，实则是管理问题。

6. 对创新贡献的绩效激励

IPD落地最难的，是如何对难以量化的创新贡献进行考核，以激发各级研发人员竭尽所能，做创新贡献。

华为等国际一流企业解决这一问题是靠绩效考核的强制分布；但是，高新企业大家怕得罪人，而不愿意干；要解决这个问题必须采用民主集中制方法。

具体用在IPD实施上也很简单，比如说，在我任五院研发部部长期间，部内有十一位总师，每人负责各自领域的探索一代和预研一代任务，这些都是难以量化的，有些贡献要过一二十年才会看到其效果。对总师们考核很简单，首先，明确考核导向：一是要跟客户专家深入沟通引导其潜在需求；二是要充分调动内外专家资源做好研究与论证工作。我们每季度考核一次，先由专家各自述职，再由专家相互之间进行评价，要求评价结果A、B、C三个等级强制分布，几位领导每人也是一票，所有评价投票均公开，统计之后，最后由部长定。

我发现，根本不需要对大家的评价结果做任何调整；因为，每一位专家都非常认真的对待自己这一票；我要做的只有一件事，就是为每一位专家进行点评，包括好的方面，供大家学习分享；不足的方面，发动大家来帮助。这时候所有专家和领导都主动相互帮助，这么做一定会为自己加分；考核结果与绩效奖金的挂钩，也只是象征性的增加或减少5%而已，不是为了处罚谁，只要起到提示作用就够了。

结果，每一次计划只需要两个小时的考核会，越开越长，被开成了一天的气氛热烈的学术研讨交流会；从那以后，专家们的创新热情空前高涨，很多看似不可能完成的任务最后都完成了。

因此，在企业专家之间、研发部门专家之间、专业组组长之间、专业组内员工之间，每一层级都要鼓励创新，并按照民主集中制方法，对创新进行评价和激励。

所有研发人员的创新能量一旦充分激发出来，定会远远超出人们的想象；他（她）们才是高新企业IPD落地的希望所在。

以上论述，不足之处，敬请批评指正，非常感谢您的支持！